In einer Minute
Der zweite Mann ist für mich kein Untergebener und kein Zuschauer. Ich meine jemanden, der Verantwortung übernimmt, widerspricht und die Fähigkeiten anderer ergänzt. Mit Thomas musste diese Zusammenarbeit erst wachsen: Unser Anfang bei Grillfürst Schweiz war holprig. Über vier gemeinsame Jahre entstanden Respekt, Augenhöhe und Vertrauen. Karl gab mir den Raum, Ideen auszuprobieren. Diesen Raum möchte ich meinem Team ebenfalls geben. Ich brauche Menschen, die Dinge besser können als ich. Entscheiden gehört zu meiner Aufgabe, Widerspruch aushalten auch. Vielleicht ist mein grösster Erfolg irgendwann ein Unternehmen, das ohne mich gut funktioniert. Ob ich dabei vorne, daneben oder im Hintergrund stehe, ist mir weniger wichtig als das, was wir gemeinsam bewirken.
Die ganze Geschichte
Ich bin kein guter erster Mann. Ich bin ein guter zweiter Mann. Diesen Satz sage ich schon länger. Und je öfter ich ihn sage, desto häufiger frage ich mich, ob er überhaupt stimmt.
Denn ich habe Unternehmen aufgebaut. Teams geführt. Entscheidungen getroffen. Verantwortung übernommen. Menschen eingestellt und mich auch von Menschen getrennt. Ich habe Geld investiert, Fehler gemacht, Märkte aufgebaut und oft genug vorne gestanden, wenn etwas schiefging. Also vielleicht bin ich gar kein schlechter erster Mann. Vielleicht möchte ich nur keiner sein. Zumindest nicht so, wie ich mir den klassischen ersten Mann vorstelle.
Ich brauche meinen Namen nicht in möglichst grossen Buchstaben an der Tür. Ich muss nicht auf jedem Foto in der Mitte stehen. Und ich brauche auch nicht jeden Abend das Gefühl, dass eine gute Idee unbedingt von mir gekommen sein muss. Was ich brauche, ist etwas anderes. Ich möchte etwas bewegen.
Und dafür war der Platz direkt neben dem ersten Mann für mich oft der spannendere.
Zwei sind besser als einer
Das klingt banal. Ist es aber nicht. Denn zwei Menschen sind nicht automatisch besser als einer. Zwei Menschen können sich hervorragend gegenseitig im Weg stehen. Sie können um Zuständigkeiten kämpfen. Um Anerkennung. Um die bessere Idee. Um den Platz auf dem Foto. Oder darum, wer am Ende sagen darf: «Das war meine Idee.» Damit kann ich wenig anfangen. Mich interessiert eine andere Form von Zusammenarbeit.
Ich habe dafür irgendwann ein ziemlich einfaches Bild gefunden: Wenn ich ein halb volles und ein halb leeres Glas zusammenschütte, habe ich ein ganzes Glas. Natürlich stimmt das mathematisch nicht ganz so schön, wie es klingt. Aber als Bild für Menschen gefällt es mir. Ich kann vieles. Und manches kann ich überhaupt nicht gut. Warum sollte ich meine Energie darauf verwenden, meine Schwächen zu verstecken?
Viel interessanter ist doch die Frage: Wer kann genau das richtig gut, was mir fehlt?
Thomas und ich mussten uns Augenhöhe erst erarbeiten
Als wir Grillfürst Schweiz aufbauten, war Thomas während der ersten vier Jahre mein Mitgeschäftsführer. Wenn ich jetzt schreiben würde, wir hätten uns vom ersten Tag an perfekt ergänzt, wäre das eine schöne Geschichte. Nur leider nicht unsere. Unser Start war holprig. Thomas kam mit Energie. Mit Erfahrung. Mit klaren Vorstellungen. Und, so habe zumindest ich diese Anfangszeit erlebt, ein bisschen mit der Haltung:
Jetzt zeige ich euch erst einmal, wie so ein Laden richtig läuft. Das Problem war nur: Da war bereits ein Team. Menschen, die vorher schon Verantwortung übernommen hatten. Die ihre Arbeit kannten. Die miteinander gewachsen waren. Und die nicht unbedingt darauf gewartet hatten, dass ihnen jemand erklärt, wie ihr Laden funktioniert. Thomas schaffte damit etwas ziemlich schnell:
Er hatte einen guten Teil des Teams gegen sich. Das hätte schiefgehen können. Vielleicht wäre es sogar die einfachere Lösung gewesen, irgendwann festzustellen: Passt nicht. Falscher Mensch. Falsches Team. Ende. Aber so einfach war es nicht. Denn ich sah auch, was Thomas konnte. Und ich glaube, Thomas begann mit der Zeit ebenfalls zu sehen, was bereits da war. Also fingen wir an, uns anzunähern.
Nicht mit einem grossen Gespräch, nach dem plötzlich alles wunderbar war. Stück für Stück. Eine Hürde. Dann die nächste. Ein Gespräch. Eine gemeinsame Entscheidung. Ein Problem, das wir zusammen lösten. Wieder ein Stück Vertrauen. Und manchmal vermutlich auch wieder zwei Schritte zurück. Es dauerte.
Respekt kann man nicht anordnen
Ich hätte meinem Team sagen können: «Thomas ist Mitgeschäftsführer. Also akzeptiert ihn.» Formal wäre das sogar richtig gewesen. Nur funktioniert ein Team so nicht. Eine Position kann man vergeben. Respekt nicht. Den muss man sich erarbeiten. Thomas musste das. Ich musste das. Und unser Team musste ebenfalls lernen, dass ein neuer Mensch nicht automatisch eine Bedrohung für das ist, was vorher funktioniert hat.
Ich habe versucht, etwas vorzuleben, das mir bis heute wichtig ist: Wenn ich von meinem Team erwarte, dass es einem Menschen eine echte Chance gibt, dann muss ich sie ihm ebenfalls geben. Nicht einen Tag. Nicht bis zum ersten Streit. Sondern ernsthaft. Thomas und ich kamen uns Schritt für Schritt näher. Irgendwann arbeiteten wir nicht mehr nebeneinander. Wir arbeiteten miteinander.
Und irgendwann waren wir dort, wo ich Zusammenarbeit am liebsten habe: auf Augenhöhe.
Er musste nicht Uwe werden. Und ich nicht Thomas.
Das war wahrscheinlich der entscheidende Punkt. Unsere Zusammenarbeit wurde nicht besser, weil Thomas irgendwann so dachte wie ich. Und auch nicht, weil ich anfing, alles so zu machen wie Thomas. Sie wurde besser, weil wir verstanden, dass genau das überhaupt nicht notwendig war. Es gab Dinge, die konnte Thomas besser. Es gab Dinge, die konnte ich besser. Er sah Sachen, die ich nicht sah.
Ich ging Wege, die er vielleicht nicht gegangen wäre. Manchmal bremste einer. Manchmal schob der andere. Und manchmal stritten wir vermutlich darüber, wer gerade bremst und wer schiebt. Aber mit der Zeit entstand etwas, das man nicht in ein Organigramm schreiben kann: Vertrauen in die Fähigkeiten des anderen. Ich musste nicht kontrollieren, ob Thomas seinen Teil konnte.
Und er musste nicht bei jeder meiner Entscheidungen danebenstehen. Wir wussten immer besser: Was kann der eine? Was kann der andere? Wo braucht es uns beide? Genau das meine ich, wenn ich vom zweiten Mann spreche. Nicht Unterordnung. Ergänzung.
Ich hatte Menschen, die mich machen liessen
Einer dieser Menschen war Karl. Karl taucht in vielen meiner Geschichten auf. Nicht zufällig. Als ich unbedingt CAD ausprobieren wollte, obwohl das damals keineswegs selbstverständlich war, bekam ich Raum. Als aus meinem privaten Wunsch nach einem Keramikgrill plötzlich fünf Grills wurden, bekam ich Raum. Als daraus mehr wurde, bekam ich wieder Raum. Und irgendwann standen nicht fünf Grills da. Sondern ein ganzer Container. 140 Stück.
Karl hätte viele meiner Ideen sehr früh beenden können. Mit durchaus vernünftigen Argumenten. Zu riskant. Nicht unser Kerngeschäft. Keine Erfahrung. Kein Businessplan. Lass uns das erst einmal durchrechnen. Stattdessen gab es erstaunlich oft etwas anderes: Vertrauen. Mach. Probier es aus. Schau, was passiert. Das hat mich geprägt. Vielleicht stärker, als mir damals bewusst war.
Denn heute versuche ich, meinen Mitarbeitern genau diesen Raum ebenfalls zu geben. Nicht weil jede Idee gut ist. Nicht weil nie etwas schiefgeht. Sondern weil Menschen Verantwortung nur lernen können, wenn man ihnen irgendwann Verantwortung gibt.
Ich möchte keine sechs Uwes
Heute führe ich ein kleines Team. Und wenn ich mir etwas wünschen dürfte, dann wären es ganz sicher nicht sechs Menschen, die genauso sind wie ich. Das wäre vermutlich eine Katastrophe. Ich brauche Menschen, die Dinge besser können als ich. Einer sieht Fehler in Abläufen, an denen ich wahrscheinlich dreimal vorbeilaufen würde. Ein anderer hat sprachliche Fähigkeiten, die mir fehlen.
Ein anderer kommt aus einem Beruf, bei dem ich zunächst dachte: Was soll ich mit einem Uhrmacher? Dann arbeitete er mit dem Team. Und das Team sagte: Den brauchen wir. Der ist gut. Sie hatten recht. Das sind Momente, die ich mag. Weil sie mich daran erinnern, dass Führung nicht bedeutet, immer derjenige im Raum zu sein, der alles am besten weiss. Im Gegenteil.
Wenn ich irgendwann in jedem Bereich der Beste in meinem eigenen Unternehmen wäre, hätte ich bei der Zusammenstellung meines Teams vermutlich einiges falsch gemacht.
Papier ist geduldig
Vielleicht schaue ich deshalb bei Menschen auch nicht zuerst auf Zeugnisse. Natürlich interessieren mich Ausbildung und Erfahrung. Aber Papier ist geduldig. Mich interessiert irgendwann etwas anderes. Hat dieser Mensch Feuer in den Augen? Manchmal reicht auch Glut. Wenn ich glaube, dass daraus Feuer werden kann. Ich möchte sehen, wie jemand denkt. Wie er mit anderen spricht. Was passiert, wenn etwas schiefgeht. Ob er Verantwortung übernimmt.
Und vor allem: Ob er Teil eines Teams sein kann. Denn der fachlich brillanteste Mensch kann für mich trotzdem der falsche sein, wenn am Ende alle anderen unter ihm leiden. Ein fauler Apfel kann irgendwann einen ganzen Obstkorb verderben. Auch das gehört zur Wahrheit über Zusammenarbeit. Hidden Buddy bedeutet nicht: Wir haben uns alle lieb.
Wir streiten
In guten Teams wird gestritten. Zumindest in meinen. Wir sind unterschiedlicher Meinung. Manchmal deutlich. Manchmal nervt mich jemand. Und ich gehe ziemlich sicher auch meinen Mitarbeitern gelegentlich gewaltig auf die Nerven. Damit kann ich leben. Was ich nicht möchte, ist ein Team, das aus Angst vor dem Chef nur noch nickt. Ein guter zweiter Mann ist für mich deshalb auch kein Ja-Sager. Ganz im Gegenteil.
Wenn der erste Mann gerade mit 180 Sachen in die falsche Richtung fährt, ist es nicht loyal, daneben zu sitzen und zu sagen: «Sehr schöne Geschwindigkeit.» Dann muss einer sagen: «Ich glaube, wir fahren gerade in die falsche Richtung.» Und danach beginnt die eigentliche Arbeit. Denn nur dagegen zu sein ist einfach. Wenn ich widerspreche, möchte ich auch dabei helfen, einen besseren Weg zu finden.
Das gilt in beide Richtungen
Das ist vielleicht der unbequemere Teil. Ich möchte widersprechen dürfen. Also muss ich auch Widerspruch aushalten können. Ich möchte, dass jemand meine Idee auseinandernimmt, wenn sie nicht funktioniert. Auch wenn ich bereits drei Wochen Arbeit hineingesteckt habe. Auch wenn ich emotional daran hänge. Auch wenn sie ursprünglich verdammt gut klang. Eine Idee wird nicht richtiger, weil sie von mir stammt.
Und investierte Zeit macht einen falschen Weg nicht richtiger. Das musste ich lernen. Und ich lerne es vermutlich immer noch.
Der Platz daneben ist kein Zuschauerplatz
«Der zweite Mann» kann nach Assistenz klingen. Nach jemandem, der hinterherläuft. So meine ich es nicht. Der Platz daneben ist für mich kein Zuschauerplatz. Da wird gearbeitet. Da wird widersprochen. Da werden Entscheidungen vorbereitet. Menschen zusammengebracht. Ideen in Aufgaben übersetzt. Probleme gelöst, von denen draussen später vielleicht niemand erfährt. Und manchmal ist genau das der beste Teil.
Denn wenn am Ende etwas funktioniert, muss nicht jeder wissen, welchen Anteil ich daran hatte. Ich weiss es. Die Menschen, mit denen ich gearbeitet habe, wissen es meistens auch. Das reicht mir erstaunlich oft.
Ich bin nur der Erste unter Gleichen
Auch wenn ich selbst der Geschäftsführer bin, gefällt mir ein anderer Satz besser als jeder Titel: Ich bin nur der Erste unter Gleichen. Natürlich muss am Ende jemand entscheiden. Verantwortung lässt sich nicht demokratisch wegmoderieren. Wenn eine Entscheidung bei mir liegt, treffe ich sie. Und wenn sie falsch war, gehört auch das zu meinem Job.
Aber ich brauche deshalb niemanden, der morgens ehrfürchtig wartet, bis der Geschäftsführer den Raum betritt. Ich möchte Menschen um mich, die selbst denken. Die Entscheidungen treffen können. Die mir sagen, wenn ich Blödsinn erzähle. Und die wissen: Wenn sie etwas besser können als ich, bedroht das nicht meine Position. Es verbessert unser Unternehmen.
Vertrauen ist für mich keine nette Geste
Vielleicht zieht sich dieses Thema deshalb durch so viele meiner Geschichten. Vertrauen. Ich funktioniere selbst am besten, wenn mir jemand sagt: Mach. Nicht: Mach, aber schick mir vorher noch fünf Mails. Nicht: Du hast die Verantwortung, aber ich kontrolliere trotzdem jeden Schritt. Sondern: Mach. Und wenn du Hilfe brauchst, komm. So habe ich selbst Möglichkeiten bekommen. Und so möchte ich Möglichkeiten weitergeben.
Natürlich bin ich damit schon auf die Nase gefallen. Vertrauen kann enttäuscht werden. Menschen können einen falsch einschätzen. Und ich habe Menschen falsch eingeschätzt. Hidden Buddy bedeutet nicht, naiv zu sein. Manchmal muss man auch einen Schlussstrich ziehen. Wenn etwas toxisch wird. Wenn Vertrauen dauerhaft missbraucht wird. Wenn ein Mensch das ganze Team herunterzieht. Dann hilft auch das schönste Gerede über Gemeinschaft nichts.
Am Samstag trinken wir ein Bier
Vielleicht erzählt eine kleine Gewohnheit aus unserem Team mehr über mein Führungsverständnis als viele grosse Sätze. Wir arbeiten von Dienstag bis Samstag. Und samstags, wenn der Laden geschlossen ist, sitzen wir hinten raus. Egal ob Sommer. Winter. Schnee. Hitze. Manchmal war die Woche hervorragend. Manchmal haben wir uns vorher gestritten. Vielleicht war jemand genervt. Vielleicht ich. Dann sitzen wir trotzdem zusammen. Ein Bier.
Die Woche ist vorbei. Der Ärger soll nicht mit ins Wochenende. Am Dienstag geht es weiter. Das ist keine ausgeklügelte Unternehmenskultur. Es steht in keinem Handbuch. Es ist einfach etwas, das entstanden ist. Vielleicht mag ich es gerade deshalb.
Thomas ging. Aber nicht wirklich.
Nach vier Jahren veränderte sich unsere Zusammenarbeit. Nicht wegen eines grossen Streits. Nicht weil einer von uns gewonnen und der andere verloren hatte. Sondern aus einem ziemlich vernünftigen Grund: Die Arbeit wurde zu viel. Thomas führte gleichzeitig seine Filiale und war Mitgeschäftsführer der Schweiz. Irgendwann musste eine Entscheidung her.
Er gab die Rolle als Mitgeschäftsführer ab, um sich wieder zu hundert Prozent um seine Filiale kümmern zu können. Das war nachvollziehbar. Und natürlich veränderte sich damit etwas. Aber für mich löscht das die vier Jahre davor nicht aus. Im Gegenteil. Vielleicht merkt man erst später, welchen Wert eine Zusammenarbeit wirklich hatte.
Und wenn ich wissen möchte, was Thomas für mich heute bedeutet, brauche ich dafür keine komplizierte Beschreibung. Ich muss mir nur eine Frage stellen: Was würde ich tun, wenn ich morgen noch einmal bei null anfangen und etwas Neues aufbauen würde? Meine Antwort kenne ich. Mein erster Weg wäre zu Thomas. Und ich würde ihn nur eines fragen: «Bist du mit an Bord?»
Mehr muss ich über unsere Zusammenarbeit eigentlich nicht sagen.
Und wenn sie mich irgendwann nicht mehr brauchen?
Es gibt eine Frage, über die ich in letzter Zeit häufiger nachdenke. Was wäre eigentlich der grösste Erfolg meiner Arbeit? Mehr Umsatz? Mehr Mitarbeiter? Noch ein Standort? Natürlich sind Zahlen wichtig. Ein Unternehmen muss Geld verdienen. Aber vielleicht gibt es noch eine andere Antwort: Wenn das, was wir aufgebaut haben, irgendwann hervorragend funktioniert, ohne dass ich jeden Tag gebraucht werde.
Früher hätte ich vielleicht gedacht, eine wichtige Führungskraft müsse möglichst unersetzlich sein. Heute sehe ich das anders. Wenn alles zusammenbricht, sobald der Chef drei Wochen nicht da ist, ist das vielleicht kein Beweis seiner Bedeutung. Vielleicht ist es ein Organisationsproblem. Ich möchte Menschen und Strukturen hinterlassen, die funktionieren. Eine Kultur, die nicht an einer einzelnen Person hängt.
Menschen, die Verantwortung übernehmen, weil sie es können und weil man sie lässt. Vielleicht ist das sogar die konsequenteste Form des zweiten Mannes: Etwas mit aufzubauen, das irgendwann auch ohne ihn weiterlebt.
Also doch kein guter erster Mann?
Ich weiss es nicht. Vielleicht stimmt mein Satz gar nicht. Vielleicht bin ich durchaus ein guter erster Mann. Nur einer, der nicht besonders viel Freude daran hat, ständig zu beweisen, dass er der erste ist. Vielleicht geht es mir auch gar nicht um erster oder zweiter. Vielleicht geht es um etwas anderes. Um die Frage: Wo kann ich am meisten bewirken? Manchmal ist das vorne.
Manchmal daneben. Manchmal irgendwo im Hintergrund, wo gerade ein Problem gelöst werden muss. Titel interessieren mich dabei immer weniger. Wirkung interessiert mich immer mehr.
Deshalb heisst diese Seite HiddenBuddy
Nicht, weil ich mich verstecken möchte. Und auch nicht, weil ich mich kleiner machen möchte, als ich bin. Sondern weil dieser Name ziemlich genau beschreibt, wie ich am liebsten arbeite. Nah genug dran, um Verantwortung zu übernehmen. Unabhängig genug, um zu widersprechen. Neugierig genug, um neue Wege auszuprobieren. Pragmatisch genug, damit aus einer Idee irgendwann etwas Reales wird.
Und ohne das Bedürfnis, am Ende auf jedes Ergebnis meinen Namen schreiben zu müssen. Auf dieser Seite werde ich Geschichten erzählen. Von Karl. Von Thomas. Von einem Uhrmacher, bei dem ich zunächst nicht wusste, was ich mit ihm anfangen sollte. Von fünf Grills, aus denen irgendwann 140 wurden. Von einem Zeichenbrett und einem Computer, auf dem ich anfangs kaum einen geraden Strich hinbekam.
Von Kunden, bei denen etwas gewaltig schiefging. Von Entscheidungen, auf die ich stolz bin. Und auch von Entscheidungen, bei denen ich heute weiss: Das war Mist. Von Menschen, die mir gezeigt haben, wie ich führen möchte. Und wahrscheinlich auch von einigen, bei denen ich gelernt habe, wie ich es niemals machen möchte. Von meinem Vater. Von Blindheit. Von meinem Zivildienst. Von einem Herzinfarkt.
Von Elena, meiner Frau. Von unseren Hunden. Vom Reisen. Von Dingen, die funktioniert haben. Und von Dingen, die es nicht getan haben. Nicht, weil aus jeder Geschichte eine Managementlektion werden muss. Sondern weil all diese Geschichten zusammen vielleicht irgendwann eine Frage beantworten: Wer ist dieser Uwe eigentlich – und wie tickt der? Ich könnte dafür natürlich einen Lebenslauf schreiben. Aber Papier ist geduldig.
Ich erzähle lieber die Geschichten. Willkommen bei HiddenBuddy.